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尚德绝地逢生的7件“武器”
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欧蓬 尚德机构创始人
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尚德机构是中国最大的职业教育和学历教育培训机构之一,2003年成立以来,经过了多次重大转型。2011年,尚德机构上线“嗨学网”,发布录播课程;2013年上线“对啊网”,主打直播课程;2014年6月,尚德机构砍掉几乎所有的线下授课,全面转战互联网在线领域,目前己成为中国领先的互联网教育公司。


近日,尚德机构创始人欧蓬来到五分快三创业课堂教育班,向桌友们分享了从传统面授机构转型为互联网教育公司,尚德在不同阶段的打法,以及尚德机构的7件秘密“武器”。以下为现场分享。

大家好,我是欧蓬。虽然尚德机构是传统教育出身,但我还是希望它能够成为一家真正的互联网公司。


尚德机构对互联网的定义分为两个阶段:


  • 第一个阶段,从2006年到2010年,我们定义为尚德的互联网1.0时代,这个阶段的核心点是将所有平面端获客方式都转变为互联网获客的方式。


  • 第二个阶段,从2011年到2015年,我们定义为尚德的互联网2.0时代,在这个阶段,所有的后端五分快三服务完成了百分之百的互联网化。


从2016年开始,我们进入到尚德的互联网3.0时代。


今天要分享的,是在1.0和2.0时代,我们所理解的一些互联网教育方法论,这些方法论与尚德机构的基因结合,形成了尚德机构的7件“武器”:


- 第一件武器 -
数据模型


数据、报表和模型是数据理解的三个维度。


先说数据,单看一个指标KPI,它只是一个数据维度,需要把数据做面的整合;而当开始做面的整合,也就进入报表阶段;当把数据内涵、因果关系做议题整合,则构成了模型:数据模型是尚德机构互联网转型非常关键的一步。


2003年,我们开始做平面广告,那之后的两年靠它起家。


2006年,在上一年70%的订单是平面广告获客的前提下(当时只有30%是互联网订单),尚德机构毅然停掉了一切平面广告,全部改投互联网。


说到这儿大家好奇,为什么不两条线同时做?其实平面广告与互联网广告在本质上来说是完全不同的两种逻辑。


平面广告拼的是创意,但做了大约三个月SEM投放之后,我们发现这事儿不对。所谓互联网投放,在机会之前,流量是上万个词的集合,每一个词在SEM上,要看几个核心数据展示量, CTR是展示点击率,这是流量从展示到点击的关系,当然还有其他。


对比两类投放,你会发现互联网投放是一个极其在乎数据模型的东西。后来我们开发了一套系统,包括今天绝大多数的点击投放、价格,包括每一个指标的转化率、每一个媒体转化率,基本实时都能看到。这最后变成了尚德机构的核心优势,后来我们在数据模型上也跟京东、早期凡客等互联网电商圈的朋友去对比交流,发现我们的数据监控能力并不比他们差。


- 第二件武器 -
扁平组织


提到组织结构肯定想到的是职能部组织,职能部组织就是按照市场部、销售部、客服部、教学部这种设置的组织。但职能部组织是跟工业化连在一起的。我觉得工业文明和互联网文明是有本质区别的,工业文明是生产一个有形的物,而互联网文明是处理信息和关系,它的核心主体是人。


当时推组织改革时,最大的问题是各个部门之间的部门墙很难被突破。这时我临时去翻《组织行为学》,发现事业部制可能是一个好方法。


2007年,事业部制建立。前半年效果还不错,但一年之后,我发现事业部也推动不了组织发展了,因为事业部制要求有相对成熟的资源和平台,尤其要求事业部老大的能力超级强,但是一般的创业公司很难有这样的人。


于是我们又创造了一个类矩阵模式。矩阵模式是IBM、GE在当时用得比较好的一个组织结构。而我们创造的类矩阵模式则是将所有前端复杂化,使它既负责投放、负责制定策略、也负责管理销售。形成类矩阵模式后,加之前面提到的数据模型,尚德机构的营收从2005年的300多万增长到了2010年的1个多亿。


但到2009年,我们又发现了一个问题。其实组织是有生物性的,它有独立意志,能和环境交互,能自我繁衍,能自我改变。假设下面有七个事业部,这七个事业部会倾向于设更多的层,招更多的人。


针对这种情况我们做了几个严格的规定:尚德机构的层级永远超不过四层,在所有预算里都把组织层级算进去。


- 第三件武器 -
同质博弈


有没有这样一个困惑,你的压力是甩不下去的?你让下面的人做事,他这也不行,那也不行,最后一定把压力都还给你。对此,我们的解决方案是设计了同质博弈模型:同样的一件事情让N个人去干。


如果你还处在寻找商业模式阶段,这个时候不适合做同质博弈模型。如果你基本的商业模式已经确定,基本数据也已经有了,这个时候很适合做同质博弈模型。


同一件事情让N个人去干,既避免了归外因又创造了学习型动机:A会出A策略,B会出B策略,A和B策略在一个平台里面会得到比较,任何好的策略被警觉也会被抄袭,任何坏的策略被警惕,也会被避免。


当然我们还发现了一个意想不到的好处,就是采用同质博弈模型后,员工流失率反而降低了。因为他去对手企业里其实是没有学习成长空间的,哪怕他刚开始拿到2倍的薪酬,但在那个环境里他会发现自己变得越来越慢。


但是同质博弈模型也有一个特别特别大的坏处,就是它培养的人难以独当一面。



- 第四件武器 -
异质创新


2008年尚德机构有一两千万的利润,所以尝试着去看未来。当时发现未来并不是特别美好。


我开始试着把课程和后端五分快三服务互联网化,也开始和当时最好的一些在线教育公司的高层接触。但当时这些在线教育公司获客的渠道都是通过代理商,这些高层和我说的还是要重新建立一个代理体系。但我一直觉得打败一个IM的一定不是一个IM。后来我决定,不再跟教育圈混了,去跟互联网的人混。


于是2009、2010年,我去找那些原汁原味的互联网圈的人,看他们怎么理解这件事情、怎么理解商业模式。


这时我大约知道该怎么做了,却又变得痛苦。因为同质博弈模型培养了一批互联网获客能力很强的人,但当准备做个大的战略级异质创新的时候该怎么办?


于是,我们又开始研究网校。我发现,大多数传统面授机构对于在线事业,从一开始就完全没有把它单独去做。所以那时我就做了一个特别大的决定,做互联网教育这事一上来先搭建一个公司,让它和上游斩断一切关系。这就是所谓异质创新的做法。


当时新公司“嗨学网”的高管团队大约有5个人,3个人是从尚德过去的,2个人是外面的。当时大家还吃了一顿饭,饭后出了餐厅大门,无论是成功还是身败名裂,从尚德出来的人都绝对不能再回尚德了。我们首先让它们变成有自己的独立意志。2011年,“嗨学网”的问世是我们第一次在互联网上做战略级的创新。


2013年我们发现了直播,于是又孵化出第二个平台——“对啊网”。现在,这两家公司的发展速度都非常好。


- 第五件武器 -
按年规划


尚德机构成立10多年从没做过年度规划,我一直认为按年规划战术是错误的。我们的规划每年只有一个关键词,每年只做一件事情,把一件事情做透。


比如,2015年的关键词是“份额”。那时刚完成转型,份额必须要领先竞争对手。2014年的关键词是“转型”,2014年6月份之前我们很多都是线下运营端,6月6号之后全部变成线上。2013年我们的关键词是“直播”。在直播上尚德机构后来砸了很多钱,成立了个公司,先扔过去100万,我说不管你怎么玩,就是要做直播。


100万把平台搭起来后数据还可以,我们就又追加了几百万。之后,又投了几千万去做了“狐逻”,狐逻的设立其实就是尚德机构转型的核心。


我特别排斥规划战术,假设战术是可年度规划的,它必须满足两个前才可以。第一个前提是环境不变,第二个前提是你足够聪明,聪明到你能预测到环境在未来的变化。但其实大多数人是没那么聪明的。


- 第六件武器 -
按周迭代


战术问题是需要按周迭代的。串起来说:第一,有数据模型,所有数都被密集监控,且有逻辑和因果关系。第二,有扁平组织,这个组织又相对复合所以能做一件事情:每周把所有的数据拿出来,开一次特别长的会,直接决定很多战术创新。


按周迭代的好处是敏捷,尤其是跟同质博弈模型放在一起的时候,不仅敏捷而且反应快。我们曾经把对手打得很绝望,因为我们一周会变一次。 按周迭代是尚德一直保持的一个品质。


- 第七件武器 -
向死而生


我比较喜欢哲学,我特别希望问问终极,然后看看本质。我觉得在工作的过程中容易产生一个共性依赖,就是顺着一个方向不断地走下去。但向死而生会不断问你,你站在今天这个始点去看5年后、10年后,这个行业的一个相对终局是什么样子?在这个终局里,你在价值链上处于什么样的位置?你的未来会是什么样子?


2005年的时候,我们尝试去看未来。那时候看不到行业终局,但能看到百度。我觉得这个平台很吓人,这个平台一定会变成一个赢者通吃的平台。


为什么当时在2006年就决定全面做互联网广告,其实在一定程度上是看到了这个未来。


从去年开始我不断问自己,下一个十年中国互联网的变化,中国90后、00后的崛起,移动端流量,中国经济……我们预测这个未来之后尚德的生意会怎样,尚德会在什么位置上,我们应该做些什么事情?


现在尚德机构已经开始准备,有些东西会亏很多钱,会走弯路。但是如果你不去展望一下未来,不去在展望未来的同时从今天一步一步地去改变,大多数时候,你的命运还会是不好的。


最后送上我特别喜欢的一句话:世界的行程是一把华丽的刀,流下的每一滴血都是皇冠。

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